当前，航空发动机产业正处于向自主创新发展的重要时期，中国航发动力所承担着繁重的技术研发任务，时间紧、任务重、难度大，在发展的过程中必须有创新的运营管理体系做基础。

　　动力所从“十五”开始，在上级机关的支持下，持续开展研发体系建设，累计建立了面向对象的协同流程、专业技术流程、规范类要素、软件工具、数据库等近3000项，有效地支撑了产品和技术研发工作。在取得一定成果的同时，我们也清醒地认识到体系建设中存在的一些问题。一是各子体系还未完全联通，各类外部要求、内部约束还未有机地嵌入到流程中；二是建用结合还需深入，体系建设“最后一公里”还没有打通；三是体系建设的领军人才培养需要加强，缺乏既精通各业务场景又精通流程运营以及信息化的通才。

　　通过与标杆企业的学习和咨询，从打造世界一流的航空发动机集团公司的角度，对如何加快推进AEOS建设有以下几点思考。

　　精淬流程，加快应用先进标杆数字化转型成果。一是体系架构建设。对标先进，基于数字化转型项目研发体系问题诊断、架构以及流程设计成果，逐步建立横向覆盖产品全生命周期，纵向覆盖完整业务域的体系架构，保证研发过程中业务高效、并行、协同。二是端到端流程建立。按照体系架构，以产品研发主流程为核心，按照统一的语言、方法和工具，定义运行规则，逐步形成一整套完备的端到端运营流程。三是体系要素建设。遵循端到端流程，形成体系要素建设方案。在应用中及时提炼总结经验、反哺和迭代，实现体系持续提升的良性发展模式。

　　精炼组织，加速成熟项目制+职能型组织管理模式。一是进行项目制组织优化，强化“主战”职能。按照业务流程，在型号“两总”系统之下，选配合适人员组建重量级团队，让其“担责发声”；应用“分层、分责、分权”的团队阵型配备扩展组成员，同时不断为职能型组织提供知识积累。二是进行职能型组织优化，强化“主建”职能。优化职能型组织，健全与流程角色匹配的岗位和职级体系，使其在专业建设、技术积累、人才培养、知识传承等方面发挥主导作用，支撑项目制组织运行。三是强化考核激励。建立与“主战”、“主建”相匹配的考核激励模式，优化调整职能型为主的职务职称晋升、岗效考核机制，同时深入推行项目绩效，按照多劳多得的原则进行考核激励，把干得好的干部职工选出来，强化干事创业的良好氛围。

　　精耕平台，加快推进高质高效的数字化运营。一是建立基于业务流程的IT架构。以业务流程为基础，全面梳理IT支撑存在的薄弱环节和痛点问题，设计IT应用架构，以此作为信息化建设发展的蓝图，分阶段开展信息系统的优化整合或建设。二是整合所内信息系统和数据资源。按照IT应用架构，以产品研发需求为主线，将各领域应用系统有效融合，逐步形成以多项目管理系统为核心的综合管控平台。并持续开展数据中心建设，促进各项工作有机融合，数据归集集中可靠，解决信息孤岛，满足运营需要。三是打造厂所互通的协同平台。以产品全生命周期研发为主线，梳理厂所协同业务流程，形成以协同管理环境、流程标准规范、典型产品验证等为主要内容的实施方案并组织推进，将厂所协同业务场景通过数字化手段实现，提升协同效率和质量。

　　AEOS建设是一场没有退路的管理变革。在集团的正确领导下，动力所将擎起AEOS建设的旗帜，拥抱数字化转型，牢牢把握“突出重点，抓住弱点、难点和痛点”的原则，以“流程、组织、IT”为落脚点，以产品研发体系为核心全面开展AEOS建设，通过验证、优化和推广使用，逐步提升运营绩效，在质量、进度、效益等方面取得更显著收益，为实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产而不懈努力。